基于人力资本特定性的雇佣模式与薪酬制度特点

发布时间：2024-01-05 20:01:31 来源：欧宝体育域名

　　根据战略管理中资源理论的观点，人力资本是企业持续竞争优势的源泉，企业要控制的人力资本越多，公司发展的空间越大。但在实际的人力资源管理中企业不可能无限制地配置太多的人力资本，一般而言，人力资本价值越高，所要求的工资水平越高，企业的人力成本压力越大。现代社会中组织同时面临着生产效率和经营灵活性的压力，除了使用长期雇佣的全职员工外，很多企业也很依赖于外部员工和外部智力等，特别是随着组织将大量的生产活动外包，组织合作伙伴中的人力资本对组织也产生重大的影响。劳动力人力资本的特定性因素影响着组织采用不一样的雇佣模式，它们又共同影响到企业的薪酬制度设计。

　　现代理论认为作为持续竞争优势源泉的资源一定要具有四个特征：有价值、独特性、不可模仿性和无法替代性，因此正是人力资本的企业特定性使人力资源成为持续竞争优势的源泉。人力资本投资的方式包括正规的学校教育和在职培训等，前者产生的人力资本是一般性的人力资本，后者产生的人力资本则包括一般性和特定性两种形式，所以企业的培训或人力资本投资可大致分为一般性人力资本的培训和特定性人力资本的培训。由于培训形成的人力资本增值是嵌人在员工个体之中，员工又天然地具有流动的风险，所以一般性人力资本培训的成本通常由员工个人承担，而且员工个人享受人力资本增值的收益；正常的情况下企业与员工共同分担特定性培训的费用，并分享特定性人力资本增值之后收益的增加。特定性的人力资本更多的是通过长期的工作岗位实践积累而成，在企业内长期工作的员工比从劳动力市场中刚招聘的员工具有军高程度的企业特定性。

　　人力资本特定性的程度还影响到员工的雇佣方式。企业特定性越强的员工，对企业的作用更明显，对企业的依附性也越强。所以当员工具有高度的特定性人力资本，或企业的运作需要员工人力资本具有高度的特定性时，企业一般会采用内部长期雇佣的模式；而当人力资本的企业特定性程度比较低的时候，员工任职资格的社会化程度较高，公司能够和员工保持比较松散的关系，以提高雇佣的灵活性。

　　根据人力资本的特定性和在企业中的相对价值，组织的雇佣模式一般来说包括四种类型：内部开发、市场获取、合约性雇佣以及智力联盟模式，如图。

　　当人力资本的价值高且人力资本独特性较强时，组织一般会采用内部开发的雇佣模式，如图中的右上角。因为企业特定的人力资本难以在劳动力市场上交易，对企业的价值又比较高，企业只能进行内部开发才能形成竞争优势。在这种模式下员工的流动率一般比较低，有助于组织形成核心能力，所以采用这种雇佣模式的员工常常是组织的核心员工，很典型的代表是企业的研发人员，他们往往在一个比较集中的领域进行深入的研究，人力资本特定性强而且会经历长时间的工作实践才具备较强的竞争力口在这种情况下，组织和员工之间的关系是一种基于长期的相互承诺，组织对员工的技能来投资，员工也积极对企业专用的人力资本来投资以转化为更高的绩效。一般认为这种雇佣模式下的人力资本是企业构筑竞争优势最核心的技能。

　　当员工的技能是有重要价值，但是这种技能的企业特定性比较低的时候，组织一般会采用市场获取的雇佣模式，如图中的右下角。因为员工的人力资本价值含量高，组织就具有内部雇佣的动机，但独特性低的特点表明员工有较强的流动倾向性，组织对该人力资本投资存在很大的风险，所以一般是通过劳动力市场进行选拔。这种类型的员工如注册会计师，他们拥有标准的会计技能，广泛地技能适合各种企业。在这种雇佣模式下，组织和员工的关系是共生的关系，组织对员工的技能投资不多，员工对组织的承诺较低，只要当任何一方相信维持雇佣的成本超过所产生收益的时候就可以终止这种共生的雇佣关系。

　　前面的两种情况都是员工具有较高的人力资本价值，企业有内部长期雇佣的动机，同时在劳动力市场上还存在着大量人力资本价值较低的人员。如果人力资本对企业的价值较低，同时人力资本的特定性也低时（如图中左下角），这些人力资本对企业的竞争优势的形成没有很大的贡献，企业对其投资的积极性就不强，一般会通过合同用工的形式进行短期或兼职形式的雇佣以减少人工成本和维持雇佣的灵活性，构成和约性的雇佣模式。临时工、租赁安排和别的形式的合约工作一般属于这个类别，在这种雇佣关系中企业处于强势地位。如今慢慢的变多的组织将行政性或低层次的工作外包说明了这种雇佣模式也是雇佣发展的一种趋势。这种雇佣模式一般集中在操作性的岗位上面，绩效标准最简单明了，所以组织和员工的雇佣关系是基于市场的、短期的合约雇佣。

　　最后一种情况是人力资本是具有某些特定的程度的特定性，但其为特定企业创造价值的潜力有限，企业从这种人力资本中获得的收益比较小，如图中左上角，双方的关系是一种智力联盟。如，一个律师具有独特的技能，但一个小企业不需要全职内部雇佣（雇佣的费用成本超过了其所能为企业创造的价值）。这种情况下较适合的雇佣模式是企业与专业方面技术人员之间形成合作联盟，如公司能够和高校或研究所中从事基础研究的专业方面技术人员保持联系，企业对研究的项目进行资助并分享部分先进的知识，为企业内部的技术开发和创新建立知识源泉。形成这种联盟关系的基础是信息分享和信任，产生一种互利和协作，本质上说这并不是一种传统意义上的雇佣模式，在组织和专业方面技术人员之间没有强烈的约束关系，或者即使存在着合约也难以监督。在新经济环境中这种联盟形式的合作伙伴关系将会慢慢的多地被创新的中小企业采用，他们既能保持组织的灵活性和成本的弹性，又能及时享受到高的附加价值人力资本的报务。

　　实际上人力资本的价值和人力资本的特定性程度之间有着一定的相关性，人力资本特定性高，组织就希望能建立长期的雇佣模式，与员工形成长期稳定的合作，无论是内部雇佣还是形成外部联盟；而当人力资本特定性低时，组织与员工的雇佣关系就存在着大量的不确定性，劳动合约常常是短期的。

　　组织的雇佣模式受到人力资本特定性程度的影响，不能说某一种雇佣模式比别的类型的雇佣模式好。只是在不同的情景下，某种雇佣模式更为适合组织的发展的策略要求，或者说对不同的人员组织能够使用不同的雇佣模式，正常的情况下组织的雇佣模式总是多样的。薪酬制度既是组织人力资源管理系统中的重要组成部分，又是人力资源价值的体现，不同的薪酬系统反映了不同的人力资本定价策略。

　　在组织采用内部开发人力资本雇佣模式时，这部分员工是组织的核心成员，他们的技能构成了组织竞争优势的源泉。这部分员工的产出也难以量化，定量的组织绩效产出考核很难，所以绩效工资的薪酬制度使用受到了限制。所以为了鼓励员工开发和掌握企业特定的胜任力，组织常将薪酬设计的重点放在员工知识的增长方面，以知识技能为基础的工资系统和强调知识信息共享的团队工资系统更适合这部分员工。组织的职务等级划分和绩效考核标准的制定都有较强的知识和技能导向，薪酬水平是基于内部各岗位知识和技能含量的公平，绩效考核的重点也放在组织团队的绩效而不是个人的绩效上面。因为组织和员工的雇佣关系具有长期的导向，双方对特定性人力资本的投资都比较积极，而且是分享人力资本增值带来的收益，因此这部分类型员工的薪酬水平在雇佣期间一直能保持平稳的增长。

　　对于采用市场获取人力资本雇佣模式的员工，其人力资本的特定性较低，员工潜在的流动性较高，企业对该员工做特定性人力资本投资的动机较弱。组织支付给员工的薪酬水平基本上反映了该员工在劳动力市场中的价值水平，否则就会引起员工的流动。有研究发现这种类型的雇佣模式最适于低成本生产企业中的员工，员工具有较高一般性的人力资本，特定性的人力资本含量比较低。这部分员工的薪酬水平更适宜于采用市场工资。员工的工资水平与组织的绩效联系较少，而受到劳动力市场的影响较大。组织应该时刻关注劳动力市场中供给与需求的变动，保持组织薪酬水平和外部劳动力市场水平的一致性，更强调的是外部公平。一般而言外部劳动力市场行情报价的波动水平要高于内部的薪酬变动，所以，这部分类型员工的薪酬水平的增长可能不是十分有规律。近年来会计专员的工资变化就反映了这一点，在90年代初经济的加快速度进行发展对会计专员需求很大，结果劳动力市场上高级财务会计专员的薪酬水平急剧上升，但近年来会计专员的供给增加迅速，结果初级的会计专员的工资就随之回落。

　　使用合约性雇佣模式在我国的企业中比较普遍，主要的形式就是临时工等。这种模式产生的一个原因是公司制作经营的季节性变化和对劳动力技能的低要求，一般在实行低成本制造的企业使用比较多。对于这种类型的员工，薪酬制度最简单，除了工资之外的其他福利组合很少，薪酬水平随市场变化，市场敏感性很强。

　　智力联盟本质上不能称为一种雇佣模式，它其实就是组织利用“外脑”的活动。长期以来组织都是将大量的活动安排在组织内部来完成，结果是无论组织规模的大小，都形成了相似的结构，这对大量的小企业很不合适。在知识经济环境中，一般都强调组织要具有核心技能，对非核心的职能可以再一次进行选择外包以提高组织的竞争能力。这种情况下，组织难以采用一般意义上的薪酬系统来对联盟中的人力资本投入定价，一般是基于双方合作的内容和分享的信息，实施策略性的投资和激励。如组织根据咨询项目内容对组织的重要性以及联盟对方的知识技能水平签订一个合作协议，双方对合作协议的遵守情况决定了双方联盟的紧密程度和是否能形成长期的伙伴关系。正常的情况下组织不是和个人合作，而是和某一组织进行合作，协议的金额一般也是针对集体的努力结果，不是针对个人的绩效水平（实际上组织也难以考察联盟方中某一成员的努力程度）。这种雇佣模式对组织控制成本还有一个优点，就是组织非常容易控制成本的投入，当组织现金流量好的时候，组织能够直接进行更多的投资；而当组织的现金流量出现波动的时候，组织也可以削减这方面的投资。

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