从嵌入性视角解读丰田公司非典型雇佣模式

发布时间：2024-01-05 20:01:50 来源：欧宝体育域名

　　【编者按】世界知名大公司，在使用灵活用工方式时，是从战略高度来认识和实施，更不是权宜之计。丰田公司的非典型雇佣（灵活用工）模式，对正在加速发展的中国“灵活用工”来说，是一个很有价值研究案例，不论是人力资源服务企业、还是企业都能学习和借鉴。

　　【摘 要】：非典型雇用对二战后丰田公司的发展起到了及其重要的作用，目前已成为企业广泛采用的人力资源雇用模式。本文以Mitchell等人的工作嵌入性理论为基础，运用Feldman等人构建的三维嵌入性模型，对丰田公司实施非典型雇用的成功经验进行了深入剖析。

　　非典型雇用是区别于以长期稳定为主要特征的典型雇用形式的一种雇用形式，最重要的包含非全日制、劳务派遣以及临时工等形式。当市场需求萎缩和企业开工不足时，非典型雇用形式作为“人力调节器”往往能够发挥及其重要的作用。1950年至今，日本丰田公司一直采用各种非典型用工形式，较好地应对了历次经济滑坡和困境，积累了丰富的经验。本文从嵌入性视角出发，对丰田公司实施非典型雇用模式的成功经验加以深入分析，希望可以对国内公司可以提供一些有益的启示。

　　由于难以得到长期的劳动合同和固定的就业机会，非典型雇用员工往往缺乏职业稳定感，对企业的认同感低。因此，实施非典型雇用模式的一个核心问题就是怎么样应对较高的员工自愿离职率。

　　以March和Simon提出的员工参与型决策（Decisionto particpate）和绩效型决策（Decisionto perform）为开端，大多数针对员工离职行为的研究都从工作满意和组织承诺入手，分析各种各样的因素对这两个中介变量的影响，进而发现由此可能会产生的离职意愿和离职行为。Lee和Mitchell等人（2001）从一个新角度提出的“工作嵌入理论”则认为，企业里的员工选择离开或留下的重要的因素是这名员工与所处环境的契合程度。契合程度高，员工离职的可能性就会降低，反之亦然。Mitchell等人指出，工作嵌入性包含三个要素：（1）联系，指个人与机构及他人的正式或非正式关系。这种联系程度越高，员工被约束在企业内的强度也就越大。比如，年龄偏大、已婚、任职时间较长和需要照顾孩子等特征，都会提升员工与所处环境的联系程度，并促使雇员倾向于留在企业而不是离职。（2）匹配，指雇员感受到的个人与组织及环境之间的相容性和舒适性。雇员的个人价值、职业目标和未来计划必须与公司文化及工作要求（工作知识、技能和能力）相匹配，也需要与所在社区和周围环境相匹配。一般认为，雇员感知到的匹配程度越高，雇员离职的可能性就越低。（3）牺牲，指当雇员离职后他所能感知到的物质或心理上的利益损失。包括雇员离职时需要放弃的直接利益，如关系好的同事、感兴趣的项目等，还包括进入新工作时的转换成本，以及一些不容易发现的损失，如工作稳定性、晋升机会和一定任期后能够轻松的享受的福利等。不过，Mitchell等人没有严格区分工作嵌入性和组织嵌入性的差别，实际上“工作嵌入性包含了组织嵌入性，而组织嵌入性并不必然等同于工作嵌入性”（Feldmanetal.，2007）。Feldman等人进一步拓展了工作嵌入性理论，提出嵌入性有三个层次：工作嵌入性、组织嵌入性和职业嵌入性，职业嵌入的含义是令雇员保持在现有职业中的影响力。笔者由此整理出不同嵌入性的主要特征表（见表1）。

　　（1）影响雇员职业嵌入性的重要的因素是人力资本投资，由于存在着“沉没成本”，他们不愿意放弃现有的职业，当沉没成本过高或无法在新职业中得到补偿时尤其如此。

　　（2）影响雇员组织嵌入性的重要的因素是退休金和保险性福利的结构，但薪酬政策对嵌入性的影响却并不清晰。尽管类似于“金手铐”之类的薪酬政策可提升组织嵌入性，但真正的“明星经理”能够从外部劳动力市场中获得更高的薪水。

　　（3）影响员工组织内工作嵌入性的重要的因素是社会资本和社会支持，即使对那些愿意接受新工作挑战的员工而言，由于较高的社会资本和社会支持，他们也愿意选择在同一企业内进行工作的转换。

　　1.临时工阶段（1956～1961）1950年丰田公司因裁员发生了严重的劳资纠纷，因此公司在雇用正式员工上制定了非常谨慎的政策。1955年之后日本国内汽车市场需求的迅速扩大，丰田公司于1956年开始实施临时工制度，以弥补劳动力数量的不足，临时工主要是做汽车生产车间的单纯密集型劳动。1957年丰田公司的职工总人数为5904名，在册的临时工人数347人。到1961年二者分别为11963人和5099人，在册临时工占职工总人数的比例达到42.6%。

　　随着日本国内汽车产业高质量发展条件的改善，汽车产业的劳动力市场面临供给不足的状况。此外，以柔性化为主要特征的丰田生产方式最终形成，对员工提出了全新的要求。在此背景下，丰田公司于1962年主动实施了推动员工转正的见习工制度，将大量的临时工转为见习工，临时工的雇用模式也被取消。

　　1975年，由于第一次石油危机造成的市场需求严重萎缩，丰田公司开始利用期间工作为企业的“人力调节器”。80年代末的日本经济泡沫又进一步强化了这种雇用模式。1990年，期间工的数量达到2900人，组装车间期间工的比例将近40%。进入90年代后，随着向海外公司派遣人员数量的增加，丰田公司国内制造部门特别是技术岗位的核心人才出现不足，开始将原本由国内核心员工担任的辅助业务逐渐委派给期间工来完成。1997年4月，公司制定了期间工“长期雇用”方针，1999年期间工数量再次达到了3000人。

　　2000年，丰田公司开始推行劳务派遣制度，大量采用劳务派遣人员来弥补劳动力的不足。2004年3月日本修订了《劳动派遣法》，由人才派遣公司向企业直接生产作业部门派遣人员成为可能，这对丰田公司产生了重要影响。2004年到2007年公司的正式员工数量增加不大，而同一时期以劳务派遣为主要形式的非典型雇用员工数量则由8100人增加到1.8万人，变化幅度非常显著。

　　为提高非典型雇用员工的工作嵌入性，丰田公司采取了以下措施，取得了十分明显的效果。

　　丰田公司对内部岗位按照业务特点进行了划分，确定了四种类型的岗位：特殊非定型业务岗位、特殊定型业务岗位、通用非定型业务岗位和通用定型业务岗位。丰田公司根据岗位技能的差异安排不一样的非典型雇用人员，对四类岗位采取了不同的雇佣策略。针对特殊非定型业务岗位，丰田公司只使用集团内部企业的派遣人员，增强了他们的组织嵌入性和职业嵌入性，帮他们在组织内部和职业领域中建立起更广泛的联系，还进一步强化了他们对所服务企业的价值观和经营理念的认同，以及对职业发展前途和角色的期望。针对特殊定型业务岗位和通用非定型业务岗位，丰田公司最大限度地考虑了工作嵌入性和职业嵌入性，使用来自于企业外部的非典型雇用员工。按照技能要求对员工从事的岗位进行相对有效管理，较好地提高了这部分员工的嵌入性，降低了他们离职意愿。对通用定型业务岗位而言，由于这类岗位人员的可替代性非常强，且有充裕的外部劳动力资源可以每时每刻补充，丰田公司并不是特别需要担心较高的离职率。

　　为了提高非典型雇用员工的组织嵌入性，丰田公司采取了期间工转正制度，不定期地举行期间工转正考试。由于转正考试的具体时间安排和考试合格率要依据公司对劳动力的需求情况确定，不同年份里考试合格转正的比例和人数都是不确定的。丰田公司在日本制造企业中工资相比来说较高，具有较为显著的竞争力，因此公司实行的转正制度为期间工打开了转为丰田公司正式员工的通道，提高了非典型雇用员工对组织的认同。根据统计，丰田公司近年的期间工转正人数，2006年约为950人，超过了当年录用的高中毕业生人数；2007年为1250人；2008年度计划招收技工1950人，其中期间工转正900人，高中毕业生1050人。

　　丰田公司2007年新设面向期间工的再就业介绍制度。该介绍制度的对象为上班时间已满最长合同时间的期间工，以子公司“丰田微笑生活公司”为中介窗口，将这些员工介绍给需要人才的集团内企业或相关企业。这一制度解决了期间工的就业不安定状态，同时也能够在一定程度上帮助集团下属公司缓解人手不足并保证产品质量，可谓一举两得。来提升了员工的职业嵌入性和组织嵌入性，既增强了员工对组织的认同感，也不要换掉所从事的职业，令企业始终能够拥有这些具有较强专用性技能的劳动力资源。

　　2004年5月劳动基本法修订之后，丰田公司推出了期间工连续合同期间最长可以延到2年零11个月的制度。在该公司连续工作2年以上的期间工称为“高级期间工”。根据该公司人事部录用计划室公布的规定，对“高级期间工”的工作要求与升职前的正式员工基本上没有区别。丰田公司通过确保长期拥有这些与正式员工能力相同又可以每时每刻解除雇用合同的临时劳动力，来维持正式员工的数量，并填补了因向海外派员而导致的国内正式员工数量减少的空缺。

　　丰田公司的派遣人员基本上来自集团内部别的企业。这些员工在丰田集团所属企业接受过培训，具有一定的经验，特别是始终从事某个职业，具有较强的职业嵌入性，既不会使车间的业务执行能力变弱，也不需要过多的担心这些员工的意外离职。同时，非典型雇用模式可能带来的产品情报和技术机密等泄露给竞争对手的可能性也很小。

　　从集团所属企业向丰田公司派遣人员，对丰田公司和其他集团企业之间的人事交流非常有益，可以推动丰田公司和其他集团企业之间的技术交流，促进全集团技术和技能的提高和共享。对于外包比例超过70%的丰田公司来说，全集团技术和技能水平的提高和共享，必然的联系到丰田汽车的市场竞争力。集团企业间通过中间组织进行人事交流，对人员进行柔性的调配和培训，也是该公司集团战略的产物。

　　2008年全球性经济危机对我国很多企业造成了巨大影响，需求下降和开工不足的境况令企业产生裁员的动机，但在社会公众舆论压力下企业又难以采取裁员的行动，非典型雇用很有几率会成为今后众多企业的选择。丰田公司实施非典型雇用上的成功经验，对我国企业具有借鉴意义。

　　对坚持长期雇用方针的企业而言，面对波动的市场需求和越‘来越不确定的市场变化，作为有社会责任感的大规模的公司，不能简单地用裁员的方式来应对经济危机。丰田公司最初将非典型雇用员工当作企业的“人力调节器”，经过长期的应用和完善，非典型雇用模式慢慢的变成了丰田公司实现国际化发展的策略的重要手段。因此，我国企业要在坚持长期雇用的前提下实现持续发展，应当把非典型雇用模式打造成企业雇用模式的有机组成部分，而不应是经济危机下的临时对策，也不能仅仅是典型雇用模式的补充。

　　尽管非典型雇用模式有助于企业保持灵活的劳动力数量，但非典型雇用员工并不适合于企业中所有的岗位，要最大限度地考虑不同岗位中非典型雇用员工的嵌入性水平。从丰田公司的经验看，来自于企业外部的非典型雇用员工不适合从事那些特殊非定型业务的岗位，最适合通用定型业务岗位。对于特殊定型业务岗位和通用非定型业务岗位，企业要依据自己情况加以认真分析，从提升工作嵌入性和职业嵌入性的角度入手，逐步扩大这两类岗位中非典型雇用员工的比例。

　　非典型雇用员工在企业中往往会面临职业发展的“天花板”，影响他们对企业的认同感和人力资本投资水平。公司能够采取不定期的身份转换制度，即具有一定能力、经验和资历的非典型雇用员工，能够最终靠一些方式转换为典型雇用员工；也可以为非典型雇用员工提供推荐到别的企业就业的机会等。

　　实施非典型雇用模式的企业要努力提高这类员工的工作嵌入性和组织嵌入性，能够最终靠企业文化建设和价值观灌输，强化他们对组织的认同感，也能够最终靠合理的工作岗位设计，或开展很多类型的活动，扩展他们在工作中与其他岗位间的联系，达到提高工作嵌入性的目的。

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