郭朝刚：解读人力资源三支柱基于问题了解其过去、现在和将来
发布时间：2024-02-15 20:30:16 来源：欧宝体育域名
人力资源三支柱，缘起于1997年，首先提出者为美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源拓管理领域的大师戴维·尤里奇，该管理模型首先应用于IBM公司，起源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值！
在国内许多互联网、高科技公司，诸如：阿里、腾讯、华为等得到普遍应用，得以本土化实践推广。
今天，郭朝刚老师全面解读人力资源三支柱，带大家一起来了解其前世今生，以及未来的发展趋势。
HR三支柱模型，也称HR三驾马车，这个模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，他将人力资源一分为三角色：COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。本质上是对企业人力资源管理组织和管控模式的创新。
人力资源三支柱，突出战略、强调价值。其核心思想就是把人当作“资本”而不是“资源”，将“人力资本”当成一项业务来经营，重新定位了人力资源部门，从职能导向转向业务导向，要求HR要像业务单元一样运作，以实现业务增值。
在这个模型单元里，有人负责客户关系管理、有人负责专业方面技术、有人负责服务交付，于是对HR组织进行了重新设计，将HR的角色一分为三，即HR“三驾马车”。实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率（HRSSC）和效能（HR-COE和HRBP）。
HR三支柱模型，即一分为三的角色，每个支柱所承担的职责不同，所关注点也不尽相同。
HR三支柱，基于战略导向与价值创造，每个支柱所担当的角色是复合的，呈现出多元化趋势。
HR BP 业务伙伴：战略伙伴、解决方案集成者、HR流程执行者、变革推动者、关系管理者。
HR SSC 共享服务中心：员工呼叫中心、HR流程事务处理、HR运营管理中心。
高层：关注企业经营，创造价值。HRBP对应着组织诊断、领导文化与变革、组织文化。
中层：关注运营业务，管理团队。HRBP对应着人才管理、提升绩效、职业发展与人力资源解决方案。
员工：关注绩效目标，多快好省。HRBP对应着员工关系、提供培训发展项目、提供资源支持。
HRBP，作为人力资源业务合作伙伴，极具挑战性，既要精通专业、又要熟悉业务，基于战略导向，为团队提升人力资源解决方案与服务支持，旨在创造价值。
HRBP的能力素质模型，包括五个基本方面：感知洞察能力、项目运营能力、业务解码能力、关系管理能力、跨文化能力。
并非所有的企业都适用于三支柱模式，但不影响别的类型企业按需转型，按需去发展适应本企业的单个HRBP，而完整的架设三支柱模式的公司，适用条件主要有：
（1）集团类规模组织。企业具有一定的规模：企业有庞大的下属子公司或者机构，员工数量众多；各子公司或分支机构中均设立人力资源部，且各人力资源部均重复性的设立了很多职能相似的部门。
（2）合并同类项目。人力资源活动的相似性：各子公司或下设机构的人力资源活动有较高的相似性，可以将某些人力资源工作从下面收归到集团层面来进行统一处理；
（3）决策层意愿强烈。公司高层领导的重视度：高层领导重视人力资源管理，有从人力资源管理方面提升企业竞争力的愿望。
华为公司的干部部类似于全球化专家团队；全球HRBP部门担当业务合作伙伴职能；HR质量与运营部则类似于HRSSC 提供高效优质的共享服务。
COE：根据公司战略目标，年度经营目标制定年度的招聘计划；开拓与整合招聘渠道；选择比较适合本企业的招聘方法；设计并优化招聘流程；监督招聘过程等。
BP：与业务部门经理确认招聘需求；拟定具体的岗位工作职责和任职要求、薪资待遇；协同用人部门经理面试、确认最终录用人员；协助新录用人员准备报到事宜。
SSC：根据BP送达的招聘信息，选择正真适合的渠道发布招聘信息；收集、初步筛选简历并将简历发送给用人部门经理、安排面试等。
BP：根据公司及部门战略目标，协助所在部门经理及员工制定适宜的年度绩效考核目标；协助部门主管与员工做绩效反馈、沟通，共同修订绩效目标并制定改进计划；监督指导和推进目标的完成和绩效考核。
SSC ：做好绩效数据的保密和维护工作；核算绩效工资；修订员工薪资情况等。
HR三支柱转变了人力资源管理思维，从专业导向转变为业务导向，传统HR不是不重视业务，而HRBP模式侧重需求导向，业务部门要什么，我们穷尽能力去满足和支撑，从“我会什么给什么”的思路，转变为“企业要说明，我给什么”的服务思想，这也叫从供给导向到需求导向转变。
对于HR职业成长来说，HR可以从三支柱的SSC入门，喜欢管理沟通、业务的往HRBP发展，喜欢人力资源可以做深，往COE方向发展。也可以促使的HR从繁杂基础的事务中解脱出来，从“事务性HR”转变为“策略型HR”的成长之路。
HR三支柱进阶，从事务型基层SSC，向业务管理型BP进化，进而成长为战略管理的专家型COE。
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