HR三支柱迭代：SSC的昨天、今天和明天
发布时间：2024-04-18 10:28:01 来源：欧宝体育域名
HR三支柱模型是DaveUlrich教授在1997年提出的，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。
以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。
在香港人力资源论坛会议中，DaveUlrich教授表示：三支柱是在观察了大型集团组织的案例提炼出来的。
但是在移动网络时代组织沟通更扁平、组织做事的层级逐渐模糊化，要求HR反应更敏捷，他认为HR三支柱应该适当的调整以适应互联网的这种挑战。
虽然工业时代的发展，对于人力资源的定位以及评价时常如雷声一样在全球引起争论，从“炸掉人力资源部”到“拆分人力资源部”。
而“人力资源管理大师”DaveUlrich教授结合自己的思考提出“HR四角色模型”也对HR进行了一个明确的定位和发展方向。
通过聚焦未来/战略性、流程、人员、聚焦日常&运营性四个维度将HR的四个角色分为：
战略伙伴：企业战略落地 变革专家：组织架构、文化转型升级 效率专家：高效流程与资源协同平台 员工后盾：员工忠诚、专业能力提升
HR的终极目标是实现客户价值，那如何通过服务组织、员工、管理者来间接实现客户价值呢？
那我们是通过三个方面做落地实施：战略优先的COE、业务优先的HRBP、交付为王的SSC。
2016年，尤里奇受邀到沪，首次发布了2016年的全球人力资源胜任力模型，更首次发布了中国区的分析数据。大师最最看重的还是“文化和与变革倡导者”。
HR从业者一定要能处理组织中的各种矛盾，疏导相悖的观点，以最大化的满足各方的需求。
经过三十年模型演变的洗礼，HR胜任力最新的核心成员“矛盾疏导者”，点明了HR在面对经济转型和组织架构调整时，会遇到的各方阻力。
要想在各个利益相关者的矛盾甚至相悖的需求中，找到并保持自己前进的方向，就要求HR从业者可处理和疏导各种矛盾。
“矛盾疏导者”成了当今HR从业者的必备核心竞争力，非黑即白的思维方法已经没办法让你在HR的世界中飞起来了。
这一板块考察HR从业者评估内、外部商业环境的能力，以及将其转化为洞见的能力。
战略定位者是人力资源胜任力模型的“元老”板块。作为连接“人”与“业务”的重要胜任力，战略定位者这一板块要求HR从业者不光要有商业远见，更要能结合组织实际，转化远见为洞识，切实帮助组织完成战略的布局和决策的制定。
这一板块延续前几期调研，考察HR是否能在组织内部赢得信任和尊重，从而被视为有价值并能创造价值的合作伙伴。
可信赖的行动派也是胜任力模型中的“元老”板块。它强调了HR从业者的信誉以及行动力。无论是日常事务的执行，还是在组织改革的推动，HR都要建立自身信誉，积极高效，以充足的正能量来影响他人。
保证组织架构刚柔并济，以应对多变的商业需求。创造一个积极应对变化的组织，需要从HR从业者做文化变革的先锋和旗帜，从组织架构上确保变革的可行性。
该胜任力定义：能够定义合适的文化；学习怎么样分析并塑造一种文化；能够发动变革；管理变革的过程；并能够持续变革。
需要的知识技能：能认识到文化的价值，并能够用商业化语言表达；能够为文化变革规划蓝图；有规划地发起变革。
发展机会：加入变革团队、指导个体应对变革、涉及文化变革进程、公开展示文化变革过程。
把对人才的把握，与对工作职能的了解相结合，真正为每一个员工找到最能够发挥其效能的职位，是HR从业者在人才资本管理上的重要能力。
薪酬福利不仅仅是简单的薪酬和保险。薪酬福利大管家需要为员工和团体创造有形和无形的价值。
HR从业者在保障员工的薪酬福利存在竞争力的同时，还要为员工提供无形的价值，包括创造和展示组织发展前途和工作的价值。
随着全球化进程，HR从业者们需要适应慢慢的变多的如来自国际的，来自国家的，来自组织的法规。
因此HR从业者们需要对合规有更深刻的理解，肩负起合规管控的职能，来保障组织运营的稳定性和可持续性。
数据分析正在成为潮流，因此“数据的设计和解读者”发展成独立的模块，包含了识别HR有关的数据，管理、处理数据及为决策解读和运用数据。
数据为HR决策提供了理论上的坚实依据。在大数据背景下，商业活动对大数据的依赖日趋明显。HR从业者对数据的运用和理解能力，成为利益相关者们对HR核心竞争力的期待之一。
HR从业者一定要能运用技术和技术工具，比较社交媒体来辅助创造出高绩效组织和团队。整合各项技术，并应用各类媒体来帮助HR从业者加强对内对外的沟通，提高组织的效率。
在中国，最重要的胜任力却是“文化和变革倡导者”。教授认为，这个发现与“矛盾疏导者”的作用相辅相成。
20世纪80年代初，福特在欧洲成立了财务服务共享中心。随后，杜邦和通用电气也在80年代后期建立了相似的机构；
21世纪初，在中国生根发芽，国内率先建立共享服务中心的企业有海尔、新奥、网通等；
互联网开始兴起，普遍建立了主要的业务处理系统和数据库，效率得到了进一步的提升；
除了财务以外，HR、IT、采购等也开始陆续采取了共享服务的理念和运营模式；
共享服务中心更加关注和其用户的连接，系统再也不是仅仅服务于后台职能部门的了，而是同时服务于经理和员工；
透过海量的数据提供业务洞见，反推业务精进、预警业务问题、辅助业务决策；通过员工行为分析和预测，更有明确的目的性和前瞻性的满足员工诉求；
随着电子签和电子发票的推广，和技术的广泛应用，资助服务比例还会持续上升；
有效整合内外部资源为我所用，设计并组织最适合本企业的共享服务交付和外包模式，有能力根据公司状况随时、灵活调账，并且对其进行相对有效的管理和监控；
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