未来的战略HR管理人力资源三支柱统筹专家、业务伙伴与服务中心
发布时间：2023-12-24 00:00:26 来源：欧宝体育域名
管理为战略目标服务，整合各类人才、物料与财务资源，为实现既定的经营目标而策划、实施、评估与持续改进组织绩效。基于责权利的分工与协作，专业的人做专业的事，各司其职、人尽其才，在组织人才管理部门的赋能与激励下，调查研究、整合资源。
面向未来的各级管理者，以战略为导向，策划与实施战略转型，导入人力资源三支柱管理模式，整合传统的HR六大模块，进化为管理专家、业务伙伴与服务共享中心三位一体的创新管理系统，共同为组织创造价值，实现出色的成果。
人力资源管理，自问世以来就是长期处在发展变化之中的。概括地讲，人力资源管理经历了四次转型变革：人事管理、人力资源管理、人力资源管理战略、由外而内的人力资本管理。每个阶段的模式与侧重点是不完全一样的。
随着人力资源三支柱体系在腾讯，华为，阿里等互联网大企的建立推行，落地实践，慢慢的变多的大公司HRBP参会做分享，慢慢的变多的企业管理者和人力资源从业者开始关注到HR三支柱。
人力资源三支柱模型，也称HR三支柱、HR三驾马车，这个模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，即：COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。这是对企业人力资源管理组织和管控模式的创新。以三支柱为支撑的人力资源管理体系起源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。
COE，Centre of Excellence of Expertise，人力资源管理领域专家。指的是精通某一领域的人力资源专家，为战略、业务提供人力资源方面的专业咨询。
COE 主要负责顶层设计，对六大模块进行全盘规划与创新，并帮助HRBP解决业务单元的难题，以及指导SSC开展服务活动。
COE 定位，在于提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，为HR BP服务业务提供技术上的支持。居于后台。
COE 关键职责：关于组织人力资源政策、制度和方案的设计者、管控者、技术专家。
HR BP， Buxiness Partner，人力资源业务合作伙伴。作为组织各业务板块的沟通协调小能手、人力资源业务的合作伙伴。
HRBP是派驻到各个业务单元进行HR管理的特派员和指导员，是HR与各板块沟通的桥梁。
HR BP ，既要 熟悉HR各个职能领域，又要了解业务需求，协助业务经理更好使用各种人力资源管理制度与工具。居于中台。
HR BP 关键职责：战略伙伴、解决方案提供者、HR流程执行者、变革推动者、关系管理者。
HR SSC，HR Shared Service Centre，人力资源共享服务中心。将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。
SSC 集中统一处理各业务单元一系列基础事务性标准化的工作。统一处理能提高效率，优化成本，保证质量。如考勤，薪资奖金福利核算与发放、社保和公积金管理、个税申报、人员信息管理、劳动合同管理、入离职手续、新员工素质培训、员工咨询与投诉等。
HR SSC，HR标准服务提供者，保证服务交付的一致性，提供标准化、流程化的服务。
HR SSC，关键职责：员工呼叫中心、HR流程事务处理中心、HR SSC 运营管理中心（包括质量、内控、数据、技术、供应商管理）。
HR COE、BP、 SSC，专家、业务与服务三位一体，起源于战略、服务于业务，搭建共享平台，基于战略导向、问题解决、共享平台，持续创造价值，做出成果。
传统的人力资源六大模块与三支柱的内在关系，是横向与纵向交织的关系。人力资源管理传统视角，横向维度一般是指六大模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理。从纵向维度思考：六大模块中的每一个模块都涉及高层：专家制定政策流程；中层：BP支持业务、HR管理执行；基层：共享服务平台、支持服务。
六大模块，这是从人力资源专业职能层面的划分，突出强调的专业分工与技术应用。在实践过程中，人力资源各模块并非单一的，而是综合交错的。
三支柱，则是整合了六大模块的内容，从战略视角、客户服务与共享平台的三个维度来统筹人力资源三大方向。其中整合了高层、中层与基层的职责权限。
面向未来的HR管理，是基于战略视角的有大格局、大境界的管理者，应当是具有使命与愿景的、富有责任心，并且专业精进，服务业务，创造更多价值的。
战略人力资源管理者的四角色模型：战略伙伴、变革推动者、行政管理专家、员工服务平台。四者汇聚点在于核心价值上。
三支柱模型，专家中心的设计的具体方案、业务伙伴的发现问题、共享服务中心的交付执行三个层面，每一个支柱都具有若干个角色定位。例如： COE 具有战略、专家、变革三个基本角色；BP 是支持战略业务、变革推动的基本角色；SSC则更多地侧重于员工服务支持角色。
组织策划与实施人力资源三支柱的变革，首先应当具备人力资源转型的前提，具有比较规范的人力资源管理基础，初步形成了战略管理的阶段雏形，具有内外部专家的支持，人力资源队伍的专业相关知识储备充足。
1、组织调查与盘点。盘点现有人力资源的资源现状，梳理与战略的匹配、与业务的整合状况；发现人力资源管理的突出问题。
2、建立人力资源三支柱改革小组。可以由董事会下属的人力资源委员会、外部专家团、内部决策者与中高层组成。明确改革小组的目标使命、组织架构与主要权责。
3、三个基本阶段。基于调查研究与外部对标，拟定人力资源三支柱改革分三步走的基本阶段。分别是准备阶段、实施阶段和评估改进阶段。划清责任、权限与关键职责担当，明确具体的时间周期。
集团总部成立专家委会，引入外部管理专家，做好导入三支柱的宣传理念，制定政策、制度与流程。
总部搭建平台，建立一个系统共享的人力资源SSC服务中心。整合各种人力资源诸如薪酬、福利、考勤、招聘等事务性工作。
各子集团、业务板块、条线，建立业务导向的人力资源BP团队，支撑组织战略目标的实现、推动组织变革的进程，在专家团队的支撑下更好地解决经营过程的人才问题。
对标外部的优秀组织，通过理论学习、现场参观、模拟沙盘、案例分析等方法，在局部一条件相关成熟的公司先行试点；待优先更新后，取得局部成绩以后，进而推广至集团全面推进。
每一个阶段、每一次行动，我们应该形成月度复盘报告，定期总结经验，及时查缺补漏，形成问题清单，持续推动改进计划，使HR三支柱系统日趋完善，创造更大价值，做出更多成果！
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