我在甲方做薪酬绩效之十二---人力资源架构演变对工作影响的思考

发布时间：2023-12-25 00:05:45 来源：欧宝体育域名

　　之前写文章还想着说按照自己的设想一步步按部就班的来写，结果发现其实行不通。这其实就像我们的工作一样吧，总计划着挺好，做完这个再去做另外一个，但往往现实变化的就很快，要求我们能够及时应对，因此写文章也就跟着所做工作对于人力资源工作的思考，趁着在做这件事的当下，对于一些灵感碎片赶紧记录下来，以防丢失或遗忘，后面再想起来可就难了，毕竟忙起来了、年纪大了种种原因都有，就算有笔记记下来，也不一定能够还原出当时的具体情境或者业务场景，刚好借着这个机会，把关于人力资源架构演变对人力资源工作影响的思考做一个梳理，与大家伙儿一起来分享交流。

　　这里面提出的人力资源架构演变，指的是人力资源从六大模块向三支柱演变的时候，带来的对于人力资源各个岗位的影响，大概分为3-4篇，具体篇幅看后续文章写的内容多少，3篇就按照三支柱的每个部分各一篇来说的，如果是4篇，会多一篇关于总述的思考。

　　其实无论哪一种人力资源架构，都有其对应的组织形式，按照理论的说法来说，六大模块是基于职能制矩阵架构来说的话，三支柱架构更加适应矩阵制架构，当然，这两个架构没有说更好之分，只是说相对应起来，更为适合和匹配。难道职能制架构就不能搭配三支柱了么？不是的，每个架构都有其独特的特点和成立条件，只要挑选合适的和业务现在的状况进行搭配即可。

　　三支柱的诞生要从一篇文章说起。当时美国的部分企业中，对于人力资源的不满慢慢的变多，对于人力资源工作也是慢慢的受到质疑，认为人力资源效率低，流程长，不接地气，认为人力资源既不创造价值，也不足以满足业务需求。

　　线年的某一天，一个叫托马斯·斯图沃特人，在《财富》杂志上面写了一篇小作文，叫做《炸掉你的人力资源部》。

　　刚一出版，可谓是一石激起千层浪，道出大部分人的心声的同时，也给人力资源及其管理部门提出了重大挑战。

　　文章主要文字摘录如下：在你的公司中存在着一个暖洋洋的、昏昏欲睡的部门，这个部门所属雇员80％的时间都用在了日常性的行政管理事务上。

　　更要命的是该部门的领导人无法描述出他们对公司的价值增值所作出的具体贡献是什么，这个部门竟然还常常向其他部门提建议，告诉他们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作。

　　因此我想给你一个小小的建议是：为啥不把你的人力资源管理部门炸掉算了？”

　　这封信的发出，无疑是已经将商业界对于管理界人力资源的不满，达到了一个高峰。那作为人力资源的行业大咖，老爷子自然得迎战啊。。。

　　人力资源部到底应该做什么？尤里奇在《HR champions》一书中提出了人力资源部的四角色模型，从“战略-操作”和“制度-人”两个维度划分了人力资源部应该充当的战略合作者、变革推动者、管理专家和员工支持者四个角色。

　　HR新四角色模型依然是从两个维度划分出四个角色：一个维度是介入层面是宏观还是微观，即是关系整个组织，还是关系局部。另一个维度是介入的方式是干预还是不干预，即是维护内部市场的自然力量，还是主动塑造市场的格局。四个角色分别是维护市场秩序者，组织能力打造者，基础平台建设者，专业咨询服务者。

　　当然到了这样一个时间段，人力资源的四角色模型已经在商业界实践了很多年，因为在20世纪90年代提出以后，就被IBM、微软等大企业引入企业内部开始做使用和转型，经过IBM的三次大的优化完善，在2000年前后形成了初步的三支柱模型。

　　PS：国内目前焦躁引入三支柱的是华为，早在2009年就引入了三支柱模式，开始了从功能性人力资源向更加有利于员工发展的三支柱模式的转变，将HRBP部署到一线年，转型基本完成。

　　2005年，基思·里恩在《快公司》杂志上发表了文章《我们为什么恨HR》，大概意思就是说你们人力资源根本不管业务的死活，就只知道看热闹。。。

　　时间很快就到了2014年。这个期间还引发了和另外一名大师的论战，就是拉姆查兰。

　　2014年，拉姆•查兰撰文《是时候分拆人力资源部了》，“他们多数是以流程为导向的通才，熟知人员福利、薪酬和劳工关系，专注于参与、授权和管理文化等内部事物。但他们没能将人力资源与真正的商业需求结合起来，不了解关键决策是如何制定的，分析不出员工或整个组织为何没能达成业绩目标。【此处注意：这也就是日后为啥人力老被吐槽说不懂业务，就是从拉姆老爷子开始吐槽滴！】

　　所以说作为人力资源从业者，还是要很谢谢尤里奇老爷子给饭吃的，若不是老爷子奋起迎战，没准今天人力资源部在各家企业都已经被炸掉了，而且写小作文这种攻击方式，从某些圈子的威力来看，还是不小滴。。。。纯属玩笑一下。

　　那么，为啥拉姆老爷子对于人力资源部意见这么大呢？归根结底，原因是两点：

　　1、老爷子想要HR回归本质，回归初心，防止因为走得太远，商业发展的太好，而忘记了为什么出发；

　　2、从过去那种科层制结构自上而下的等待命令的被动状态，转向以业务为导向的主动出击状态。

　　经过三次大的迭代，包括与拉姆老爷子的论战，才就形成了我们今天熟知的三支柱模型，主要如下图所示：

　　具体更详细的资料大家可自行搜索，毕竟网上这方面的资料浩如烟海，自己下载学习即可，在此处不再赘述。

　　这里面主要强调的是，人力部门的架构调整后，思维也要发生转变。因为三支柱的前身是四角色，从科层制的职能制架构对应的是岗位，但三支柱或四角色对应的是角色，转变以后，变得更灵活，转变的目的是为越来越好的服务和赋能业务，从而顺利的完成公司经营目标。

　　要求变了，自然对于人的能力有一定的要求也就变了。以前都是单一模块的技能，做得久了都能做的很顺，但三支柱对人力的能力要求变高了。

　　因为同样一个问题，可能对应的解决方案不是一个模块，甚至一个人力部门能够解决的，要

　　涉及到多个部门协同，特别是很多事情都要做沟通，这就要求HR具备一定的项目管理能力，主要是沟通协调和方案设计的能力，具体能力的要求按照承担角色的不同，要求也自然不一样。

　　这个要求HR能力相比来说较高，要洞悉企业面临的外部竞争与内部问题；能解读公司战略，提取关键信息；能关注并迅速学习掌握该领域的理论框架、能有概念思维的能力迅速抓住问题所在；具有创新思维能结合企业实际提出更有创意的落地方法。

　　这个要求HR的能力相对多元，能够落实公司人力资源政策、交付最有效的人力资源服务，他们也对业务部门的员工提供标准化的人力资源服务，比如政策宣导和业务咨询。

　　HRBP需要信息获取能力、关系建立、战略思维、影响能力、执行能力等素质。

　　这个要求HR的能力相对简单，但是执行起来也并不是特别容易，主要是对公司各个业务板块熟悉后，因地制宜的提供优质的服务；并且了解公司各项政策后，不仅仅可以让员工满意，也能为节省企业成本。

　　SSC主要要求HR有工作关注、执行能力、客户服务意识、成本意识等素质。总的来说，三支柱模型的理论与实践功效均毋庸置疑。尤里奇大师的光芒也闪耀大地。

　　简单一句话来说，以前各自人力流程基于六大模块的分工和接口非常清晰，在企业内部已经运转的很顺，但是业务的管理效率并没有正真获得很明显的提升，但市场环境却变得更迅速和剧烈，因此业务的变化也就慢慢的变快，要求变得更敏捷；那么，业务要求敏捷应对了，人力作为企业后端的服务部门，自然也就要更加敏捷的服务业务，自然要对相应的流程进行调整。

　　在这其中，最关键的就是SSC的调整。因为人力资源的很多数据都来自于SSC，人力的管理效率要想提升，数据是最重要的，里面涉及到各类业务场景、内部管理场景是非常多的，因此，对于数据的管理和所用系统的切换，是前期转型的重中之重。

　　传统的人力资源按照六大模块设计组织，通常分为员工关系部、招聘部、培训部、薪酬部、绩效部等，各部门分头开展工作。当业务部门提出需求时，招聘、培训、薪酬、绩效等部门各自面对业务部门，部门之间缺乏协同，整合性工作就上移到人力资源部门负责人，势必会造成人力资源部门负责人工作的繁重，且难以快速响应业务部门的需求。

　　在三支柱模式下，HRBP、COE和SSC形成铁三角，建设成流程型组织。HRBP贴近业务部门，提供一对一服务，业务部门关于人力资源的需求可以在第一时间联系到HRBP。HRBP经过分析整理后，在前端呼唤炮火，COE提供专业的工具和方案，SSC提供基础性的日常保障，三方协同发挥团队力量，共同服务业务部门，快速高效解决业务部门的问题。HRBP、COE和SSC形成一支敏捷团队，能够准确的通过不一样的客户的不一样的需求，三方进行灵活组建，快速响应。同时，三支柱对业务部门的需求来做归拢，提供整体性的解决方案，而不是单模块服务。

　　人力资源部门如果只是将六模块组织调整成三支柱组织，并不能够实现从职能式转向流程型，夯实三支柱运作模式不仅需要明确角色和职责分工，还需要对人力资源的流程体系进行重新设计和优化，并逐步推动形成流程型团队的互动模式。

　　所有企业都一样，要做某一项改变的时候，先要正视自身人力资源管理的现状，特别在做三支柱模型的时候一定要求转变企业上下对人力资源管理的认识，要把“业务部门负责人是部门人力资源管理的第一责任人”的理念灌输到每一位管理者。

　　另外还需要把“每个HR都是HRBP”的理念贯彻到HR团队的思想和工作行为之中，保证人力资源工作均是战略和业务服务导向。这两个理念都很重要。

　　最后，通过理念的转变和体系完善，发掘、培养出一批具备潜力的HR专家和HRBP人才。

　　了解华为的小伙伴们都知道，华为已经是中国人力资源管理的标杆企业，但是华为的HR三个支柱之间的职责边界依然是有些模糊的。为什么？因为三支柱的职能在实际过程中是有交叉的，甚至需要互换的。所以不要纠结于每个职位的名称，而是三支柱不同的职能之间该如何切换。

　　在三支柱模型中，企业的HR负责人必须身先士卒，只有这样三支柱才能推动起来。实际上，不管在华为还是阿里巴巴或者是腾讯，对HRBP的定位都非常高（特别是阿里，HRBP高到员工都怨声连天），而三支柱的团队形成也需要一个长期的过程，所以对公司而言，对三支柱持之以恒的支持就是要让每一位HR和每一位部门管理者，都成为三支柱模型中的关键人物。

　　但要实现三支柱肯定不能一步到位，弄不好就会南辕北辙。所以要选对时机、明确目的、准备好、逐步推进。这样三支柱转型才会获得成功。

　　三支柱模型，其实就是面临着整个企业的组织变革，企业的商业模式转型、战略转型以及组织的变革。因此，推进三支柱模型，一定会面临很多挑战。但真正的领先企业都在推行所谓的这种三支柱模型。返回搜狐，查看更加多

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