人力资源管理目的——实现人才的价值
发布时间：2024-01-26 15:57:01 来源：欧宝体育域名
人才资源是第一资源的战略思想已经被激烈的市场之间的竞争中的投资者所认同，大家都认识到如今市场之间的竞争的核心是“人才”的竞争，但是在如何管理、运用人力资源的认识上任旧存在不少误区，其中之一就是人力资源是静态资源还是动态资源，最终体现在对人力资源管理的目标上是以急攻近利是式的为用人而用人，还是真正的以人为本从培养开发和实现人才的自身价值为目的。
人力资源是最珍贵的资源的认识已经在社会各界形成共识。这种珍贵资源的一个最大特性就是人力资源的流动性，从某一种意义上说比任何资源的流动性都大，且由于人才的流动给公司能够带来前所未有市场风险，这是人才市场自身规律决定的。从这个意义上显而易见人力资源管理在市场之间的竞争中所占据的地位。本文试图就人力资源的“动态性”管理怎么来适应激烈的市场之间的竞争提出自己的见解，请各位专家指正。
一般传统观念意义上企业事所拥有的资源无非是指他们所拥有的“人、财、物”等三大类。常规下又将土地、房屋和设备等列入固定资产来管理，将用于周转的产品和资金作为流动资产管理，通常情况下都把内部管理的重点放在由财和物构成的有形资产管理上，而对掌握、使用、支配这些财和物的人力资源管理仅仅是日常的考勤、考核等人事事务的管理，并不是将对“人”的管理做为一项开发性的资源管理来抓。从传统企业和事业单位的组织机构设置和目前大批非公有制企业组织架构中就足以证明这些单位对财、物管理的重视程度。
随着现代知识经济的发展，投资者、经营管理者对拥有的“人、财、物”三大类资源的认识也在不断地提高，在社会实践中人们越来越认识到在社会持续健康发展过程中和企业未来的发展过程中，加强对由“财”和“物”构成的资产管理固然重要，但是这些管理从全局来看仍然是一种静态的资产管理，因为资金本身是不会流动，不会自动产生增量的。它之所以能流动是因为“人”在操纵、推动和利用它的流动性产生资金的增量，导致单位的成和败。由此真正意义上的“动态资源”是人力资源。形成这样认识的理由其实很简单，那就是原于汉语词语中企业的“企”字，就是由“人”和“止”构成，一旦“人”的优势不能形成或者失去人的优势，企业就终止了，换句话说就是因为有了人的不断创造、创新精神才会出现物资资源的不断增值。当然更重要的是社会经济发展进程更加重视“人”在这样的一个过程中所起到的推进作用是“财”和“物”不能替代的。因为唯有人的行为才是动态的；也只有人的行为才能使“财”和“物”创造和产生新的价值。
于是对人的管理开始从具体的人事事务管理转向对人的未来潜力的开发和管理——人力资源管理。作为资源管理就意味者管理上的重点在于开发，开发就要有投入，既然投入了就希望被投入的“资源”相对来说比较稳定，为我创造出更多的“增值”。海尔集团在这方面成功地解决了企业的人力资源的管理和开发，他们对人力资源采取使用、开发与激励、培养相结合，形成较为强大能进能出的人力资源动态管理基础，支撑着海尔集团的快速发展。因此可以说，融入企业文化的人力资源是企业快速扩张的动力源泉，反之，背离企业文化的人力资源是企业快速下滑的基因，所以人力资源成为真正意义上的动态性资源。
人力资源既然是企业和事业单位最珍贵的“资源”，那么就可以让我们不断地去研究加强对人力资源的管理。世界经济发展到现在，从哲学的角度分析无论是处于何种经济时代都有一个共性，即“变”是唯一的“不变”。
在计划经济体制和传统观念下，我们一般把企业和事业单位经营过程中遇到的计划外的变化，按非常规情况处理，把“变”做为例外管理，总想以“不变应万变”，由此也束缚了人们思想观念的创新和转变，阻碍了社会经济的发展。如今在“计划赶不上变化快”的市场经济条件下，许多人往往在面对变化了的情况时，显得措手不及，甚至坐失良机，这正好印证了在人事管理上出现了问题。那么怎么样才可以在瞬息万变的市场经济中，保持有利的态势？现代人力资源管理要求在管理理念上牢固的树立起“变”是一种常态的意识。他要求在规划人力资源时就要最大限度地考虑到资源的流动性和市场资源变化的因素，把管理“变”的能力当作常态，积极主动地以创新精神去推动人力资源管理市场的变革。
就当今经济发展来分析，现代管理对人力资源管理逐渐重视对人的研究，所谓“以人为本”就是研究怎么样对“人”的潜能进行开发和培养，对人力资源做到合理使用与开发、激励与约束，实现人力资源成本下的效益最大化，这慢慢的变成了当今企业和事业单位一个热点问题。因此在“人力资源”管理上主动创新比被动应变对企业和事业单位更为有利，这是由于在全球经济一体化过程中，社会资源的重新分配使得我们面临最大的挑战是人力资源流动的加速。这就要求对“人力资源”管理除了要设法稳定组织，完善考核等重要日常的、传统的工作外，还要积极主动结合市场对人力资源市场流动性的情况，依据本单位对“人力资源”的具体实际的要求，主动参与整个社会对人力资源的再分配活动中去，在管理的基础上实施人力资源的开发，以实现本单位人力资源最佳配比。
社会发展始终处于破旧立新的过程和螺旋式发展过程中，我国改革开放的过程就是新旧体制相互抗衡的过程。在新、旧体制之间怎么样保持平衡？这是传统的人事管理转向人力资源管理遇到的新问题。
在传统的人事管理理念下，人事管理的中心工作之一，就是安抚人心，保持稳定，使本单位的经营管理行为和人才维持在稳定的状态下。而当代经济发展赋予人力资源管理的使命：不仅是对人才的基础管理，重要的是对人才资源的开发；怎样使人才优势转变为人财优势。这两者之间需要的条件和环境是完全不一样的。
如何扮演好这一角色？对人力资源管理来讲：一是要精准把握现代管理理念的思维模式，就要向海尔集团那样在人力资源管理上树立“人本企业”的现代管理理念在“以变制变，变中取胜”中获得与单位发展相适应、合理、匹配的人力资源。二是要创造可操作性的实施方法，从概念到方法有机的整合在一起，在不断调整人力资源体制的进程中，不仅保持和发扬原人事管理对人才管理的职能，更重要的是建立对“动态资源”管理的战略开发机制——人力资源开发机制。形成人力资本、财务资本和市场、法律同等重要的地位。
二十世纪90年代中后期在上海各企业掀起一股兼并风，在这一风潮中上海某集团为了达到三个“一百亿”的目标，相继收购兼并了海口、徐州、洛阳等三家企业，当时集团表面上实力增强了。二年之后，该企业发现收购兼并的三家外地企业非但没有为集团带来任何赢利，反而使集团从赢利单位变成严重亏损单位。分析该集团由赢利到亏损的过程显而易见，企业在对财、物管理上缺乏大集团管理经验和缺乏管理跨省、市管理的经验外，不可以忽视的一条重要缘由是在人事管理向人力资源管理转变过程中，没有精准把握现代管理理念的思维模式，对突如其来的收购兼并过程的人力资源要求不胜明了，在企业自身严重缺乏相应的人力资源的情况下，盲目参与收购兼并，最终由于人力资源管理和开发的严重滞后等综合因素导致企业自身出现严重亏损。
该案例告诉我们企业归根到底是由人的集合组织而成，企业由人而组合，也由人而破坏。这充分说明，在当今经济迅猛发展的时期市场之间的竞争、产品竞争、技术竞争、服务竞争等等说到底就是人才竞争，是员工素质的较量和竞争。如果我们在复杂的、变化的、迅猛发展的经济建设过程中，不是积极地以创新精神去开拓人力资源，仍然以“不变应付万变”势必导致单位在人力资源上的缺乏，最后导致企业和事业单位自身的终止。
曾几何时一提到企业管理，就会理解为制度、流程、技术、产财、物资等具体事务性的投资和管理，而常被人们疏忽和遗忘的是对“人才”的投资。现在多数管理者已经在讲“以人为本”，回到企业管理的核心部分。但不是回到“本”就完了，这仅仅是回到了原点，真正使“人才”转变成“人财”,还要以此为出发点努力通过对“动态资源”的管理，即针对人力资源的不断整合来实现人才的价值。为此我们有必要进一步探讨“价值”的来源。
在农业经济时代是“有土斯有财”，以土地为重要资产的象征，土地的所有形式成为那个时代构成价值的根本。
在工业经济时代是“有财斯有财”，以货币作为资本，通过货币的周转、流动不断产生增值构成了其价值体系。
在当今科学技术迅猛发展的时代是“有士斯有财”；同样是创造财富，随时代的不同，创造价值途径也随之在改变，最有价值的部分，已经转移到“士”——人才的身上。
当然这里所指的“士”，不仅仅是读过书的人，才可以称之为“士”。这里所指的是广义上的人才。 所谓“天生我才必有用”就是指每个人都具备了他应有的才华，关键是人力资源管理过程中是否将每一个人力资源用到点上。我们曾做过粗略的调查：在过去的劳动、人事管理领域里一般是以男性为主流，而现在是男女平等，尤其是在现代人力资源管理者中有近一半是女性，可见人才是不分男女。同样，在现代管理条件下要招聘一名高学历的有识之才很难；但是若要招聘一名具备高素质、技术非常精湛的操作工可能比前者更困难。这就印证了“三百六十行，行行出状元”的道理。而人力资源管理的最终目的是实现人才的自身价值，所以在“才与财”的理解上就必然会形成“先有才，后有财”。这种认识同时也充足表现了人力资源管理在现代管理中的重要作用。
海尔集团有2万余名职工，其中不泛有研究生、本科生，更有文化程度较低的员工，但是集团提出海尔员工“人人是人才”的口号，使每一个员工在各自的工作岗位上充分的发挥自己的才干，实现了从“才”到“财”的转变。他们的基本做法是改革传统的用人制度，建立了适应市场经济需要的的“动态资源”——人力资源管理和开发机制，他们把人力资源看作为是企业战略上的“流动资产”，是企业生存与发展的支撑、不停地改进革新的根本和转换经营机制扩张的源泉，因而得以从一个较小的乡镇企业发展到如今挤身于国际大企业的行列。
现代人力资源管理是通过对人力资源的不断整合，实现在人、财、物等各项资源上的最佳配比，最终实现人才的价值，完成从“才”向“财”的转换。
（1）组织的变迁：在传统观念中，人们对所从事的行业、地域、具体的单位、甚至是属于哪个部门等，都是很看重的。现在任务的编组打破了传统的模式，更主要的是从流程的角度看你属于哪个团队。许多项目管理就是从不同的单位抽出一个人来做某一个项目，或项目的某一部分。所以，团队的组建结构和形式，几乎无所不在。人才个人的价值，只有在团队的目标达成的结果中凸现出来。
传统观念中人们所适应的工作形式，也是很单一的，认为工作的分工越细，效率越高。比如劳动人事管理部门，做薪资就是做薪资，搞调配就是搞调配；而现在是随着质的变化而变化。其结果是要求有一个更适合于人才价值实现的组织形式，人力资源管理不仅是对人员的管理，更重要的是对人力资源的开发，他要求人才对知识有一定的深度和广度，对工作的适应性要求也随之提高。又比如，矩阵组织形式结构中，一个人有不同的角色，既可以直线属于某个主管，又同时属于其他任务编组或项目，是多元化的矩阵。这种管理体制可以有明显效果地的发掘人力资源的潜能，使每个人的专业技能，更有效的发挥出来。
在组织结构上，由原始的集权制，过渡到传统的金字塔形式，直至许多传统企业为了适应市场发展的需要，在实施企业内部体制改革过程中逐步实行的扁平式的现代企业组织形式，都试图通过组织形式的创新达到人力资源整合后的最佳经济效益。但是如果仅仅是从组织形式上完成改制，而在管理理念上停留在传统的人事管理基础上，那么这种改制终究是要以失败而告终。如上海某集团在1997年请麦肯锡国际咨询公司作了一个销售组织的方案，麦肯锡根据集团生产情况提出的是缩小销售经营渠道的金字塔，逐步降低原销售组织中垄断代理商的代理量，建立经集团考核合格并授权的直销代理商制的建议。该集团在实施中，不顾产品营销售卖上人力资源的真实的情况，在短时间内从集团所属各生产厂抽调人员，前往各地组建办事处和培养直销代理商。但是由于原组织中的垄断代理商看到自己代理商位置受到威胁和动摇后，他们不再积极地实施产品的销售和归还帐款，以至该集团在一年中有近2亿元的货款不能及时收回。造成集团流动资金“造血功能”的紊乱。此时该集团若及时作出调整有关政策，加强对人力资源的管理和开发，也许通过付出“昂贵的学费”还真能够为集团造就一批适应市场的销售人才。但是集团高层认为投入市场的人力太少，再一次从各厂抽调大量人力资源到各地开办直销仓储，结果是更进一步打击了广大的销售商，最后导致轮胎市场行情报价混乱，集团经济效益直线下滑。
这个案例使我们认识到，人力资源在组织架构上的整合要同人的观念的转变紧密结合。当外部一个合理建议给出以后，最终是要依靠企业自己包括人力资源管理部门去结合集团人力资源的真实的情况逐步实施。通过此例，显而易见：组织的变迁不仅是形式问题，更重要的是怎样操作。操作的过程，也是怎么来实现人才价值的过程。当那些垄断代理商个人的价值没办法实现，就会在组织的变革中，形成巨大的阻力。如果运用正确有效的方法，就不会产生上述被动的结果。
（2）个人的发展：在传统经济中，个人所扮演的角色一般都很清楚，也很容易控制。而现在随着经济的发展，每个人自身价值的实现，往往会遇到众多的不确定的因素。
第一，人力资源管理目标是人才价值的自我实现。马斯洛需要层次论中，自我实现是最高层次的需求，可以解释为：自己能为自己作决定，或者对第一手的信息自己能反映，相对来讲不是被别人控制，而是自主的进行决定。把自己当作自己活动的客体，合理的利用自我调节和自我控制，唤醒自身沉睡的生理、心理的潜能，有效地选择和约束自己的情感、意志，促使自身特性和需要与环境条件相适应。有效地开发人力资源“自我实现”的意识，其产生的动力远比工资、福利等外在激励要深刻和持久。
第二，人力资源管理手段是以绩效为导向。以往人事管理对绩效管理的概念往往定义在形式或过程中，如“某某人工作勤勤恳恳，扎扎实实，十分努力，没有功劳也有苦劳”等，仅停留在对人的定性考核上。现代人力资源管理对绩效考核越来越注重的是定量和定性相结合的具体结果。个人价值体现在工作的结果中，同时个人对社会为单位所创造的价值最终体现在赏罚分明的分配之中。比如年薪制、股票期权制等，就是一种较好的个人价值表现形式。
第三，人力资源管理的重要措施是对人力资源的开发和培养。工作的准备是通过培训过程实现的，而培训的需求来自于个人胜任工作的需要，来源于学习的需要，这就从原来的“要我学”变成了“我要学”。当代经济发展使得许多人认识到仅仅努力工作已经不够，他们认识到自己的学识、技术跟不上时代发展的需要，因此不断地“充电”需求引发出一轮又一轮的人才竞争高潮。人力资源管理必须从长计议，将使用、开发、引进、淘汰有机结合，以提升员工素质为发展的动力，在人才培养上花本钱、下工夫，不断满足员工对知识和技能的补充、更新的需要，形成学习型氛围所产生的能量同样比外在的激励要持久。
第四，人力资源管理的方式是扬长避短的管理。每个人必然有长处，也必然有缺点，人们性格的不同，也会反映在工作当中。然而个人的价值，肯定体现在个人的长处方面，任何一个人都应该尽力发展和扩展自己的长处。现代人力资源管理讲究的是“长处管理”，要让每一个人在组织中发挥他的长处，在资源整合上做到组织中人员的性格互补、能力互补、知识互补、年龄互补等。
第五，人力资源管理的方法是做“教练”。过去的人事管理注重的是督导、监察和考核，这一些方法在现代人力资源管理中仍然发挥着及其重要的作用。但是，现在不能单纯的以督导、监察和考核来实施人力资源的管理。在现代管理强调控制结果为重点时，如果一昧只抓结果，不管过程并不一定会产生领导者所要求的结果。因此在人力资源管理和开发上，应该是这个企业和事业单位（团队）的教练员，新观念的宣传者。以“教练”员的身份指导人力资源实现自我价值过程，引导人们面对新的挑战，转变观念，发挥团队的精神去产生正确的结果。
第六，人力资源管理的重点是发现人力资源的潜在价值。以往的晋升条件中，讲究的是过去的绩效怎么样，表现好不好。这些固然能够说明一些问题，但是过去做得好并不能代表未来也能做得好。现在在人力资源管理和开发上越来越注重资源的潜能的开发，被提拔、晋升的人的潜能是不是能够开发出来是关键。如果不再主动接受培训，主动学习，接受挑战，尝试创新，那就很难提高潜能。因此人力资源管理和开发工作就是要不断地引导员工思考未来，不断地做更多的事，不断地创新和转变观念，以提高自身的潜能。
总而言之，21世纪世界经济的竞争，已经不仅仅是财力、物力、技术、服务的竞争，更是人力资源，人才的竞争，说道底是员工素质的竞争。要想在市场经济大风大浪中得到锻炼，就必须舍得在人力资源上投资，同时又必须珍视人力资源这一“动态资源”所产生的巨大能量，切实加强对人力资源的管理、开发，建立健全科学的人力资源培养、使用、选拔、奖惩、监督和考核的机制，对企业和事业单位保持在竞争中的人力资源优势是十分重要的。
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