互联网时代 人力资源管理不变的底层逻辑

发布时间：2024-02-02 17:34:43 来源：欧宝体育域名

　　互联网时代，人力资源管理实践潮流已经与教科书上的传统经典大不相同。过去的人力资源管理偏重“防守性”，强调以选、用、育、留等常规职能来维护企业秩序；而现在的人力资源管理更具“进攻性”，强调以人力资源效能为支点来推动经营。但这并不代表人力资源专业的全盘颠覆。这个专业依然有着某些不变的逻辑，这也是我们理解每个时代人力资源管理实践的基础。

　　我在2015年出版的《人力资源管理新逻辑》一书中，提出了人力资源管理House模型、人力资源政策选择MOS模型和组织能力三明治模型，初步构建了一个人力资源管理理论体系的逻辑底层。如今看来，这个逻辑底层在新时代的不确定性里依然适用。

　　无论人力资源管理的实践趋势如何改变，其基础模型都是不变的。一是框架（framework）不变，所有的构件都会存在，如组织架构、岗位系统、职能模块等。二是基本逻辑不变，这些逻辑如同数学、物理、化学公式一般始终存在，例如，人才的培养必然或多或少带来员工素质的提升，再如，组织架构中的分工细化，必然带来更专业化的运作。基于这种认识，我将人力资源管理的体系总结为“人力资源管理House模型（如图1）”，用以说明人力资源管理体系的基本构成和运作原理。这一模型可当作分析不同企业人力资源管理模式的基础工具。不妨用下面的小管理寓言（fable）进行说明。

　　假设有一个企业创始人，看好了一个项目（目标），同时他拥有几个小伙伴（人）能够参与进来，他就会将小伙伴组合成为一个“组织”去实现目标。人不同，目标不同，组织构型（Organization Architecture）就不同，即需要不同的经营模式、业务流程、组织机构和岗位系统来明确“每个人应该在啥地方发挥啥作业”。此阶段，因为企业人少，业务从无到有，所以，是企业创始人而非HR决定组织模式（创始人根本就没有想过要HR介入）。

　　一开始，大家都凭借和创始人的友谊和对公司前景的预期投入工作，倒也各司其职，有条不紊。但是，随义务慢慢的变大，人员慢慢的变多，这种组织模式就出现了问题。于是，组织模式开始膨胀，管理幅度变大，管理层级变多，创始人老板不再能够监控每一个岗位上员工的工作状态。有的岗位上不一定有最合适的人，这就需要调配机制，来招聘、晋升、降职、横向调配、淘汰，把最合适的人配置在最合适的岗位上，让他们“有机会干”；有人只有少数的能力完成岗位工作，这就需要培训、开发，让他们“有能力干”；有的人只有少数的意愿完成岗位工作，这就要设计绩效和薪酬来做激励，让他们“有意愿干”。这三大支持机制确保人在组织模式中能按照组织模式预设的方式运行。此阶段，人力资源管理需要提供的职能慢慢的变多，越来越要专业HR介入，“HR的专业壁垒”初步建立。

　　调配、培养和激励都必须有一定的标准，我调配谁，调配到啥地方？培养谁，培养什么内容？激励谁，按照什么样的规则激励？事无巨细……所以，企业就有必要明确人创造价值的全过程。因此，公司开始对人（输入）、组织（过程）和目标（输出）进行界定，分别产生了胜任力（含价值观）评估、岗位履职过程评估和绩效评估三大评估系统，这是人力资源管理体系的基础。我们大家可以用三大支持系统与三大评估系统形成一个二维矩阵，我将这个模型叫做“人力资源管理九宫格（如图2）”。例如，培训内容可能来自三个方面：胜任力评估确认的胜任力短板；岗位评估确认的岗位内容；绩效评估确认的绩效短板。激励也是一个道理，能力付薪（pay for abilities）、岗位付薪（pay for position）和绩效付薪（pay for performance）。手握这三宝，“HR的专业壁垒”进一步得到了强化，反过来说，大多数“不专业的HR”是由于没有三大评估系统的支撑。

　　在House模型中，组织设计、岗位设计、调配、激励、培养等人力资源传统职能都找到位置。在此基础上，如果组织模式、三大评估系统和三大支持系统建设到位，人力资源管理体系就像一台磨合完毕的机器，并能够持续产出高能力、高意愿、有发挥空间的人才。当然，为了让这种生产更具效率，还需要管理人才供应链。我建议在人力资源管理中引入“供应链”这个概念，因为这个概念很清晰，即不让需求堆积等待生产要素（人），也不让生产要素（人）闲置等待需求。放到传统的人力资源管理职能上，这就是要做“人力资源规划”。

　　所以，不管HR们把自己的职能描述得多复杂，人力资源管理实际上就是在修一座房子。房子最开始可能很简陋，但构成元素都在，通常是缺一不可。随企业规模慢慢的变大，人力资源管理会出台更多人力资源政策来支持企业的运转，体现为制度、流程、工具等，这一些要素就像房子的砖、瓦、梁等。于是，房子的顶层开始慢慢的变重，支持系统的支柱和评估系统的底座也会慢慢的变有力，小房子开始变成大房子。所以，一个世界500强企业和一个初创微企相比，其人力资源管理体系的成熟程度一定是天壤之别。

　　当前，大量企业的人力资源管理体系存在两大问题：一是House缺“屋顶”，即体系缺乏指向性，人力资源部门沦为纯粹的后勤部门。人力资源工作以岗位系统为起点，以选、用、育、留几大职能形成秩序，并不能向上有效影响组织架构和业务流程，更触达不到经营模式（商业模式）。二是House缺“地基”，即体系缺乏专业性，由于缺乏坚实的评估系统，导致工作随意化。在无法评估胜任力、履职行为、绩效的前提下，再先进的调配、激励、培养系统也无法施展。整体看来，专业性是指向性的基础，而指向性是专业性的方向，两者都是人力资源管理进化的方向。

　　“修房子”需要若干的人力资源政策，其成果体现为制度、流程、工具等要素。我发现，每个企业的情况不同，需要的人力资源政策组合也不同，并没有一种“放之四海皆准的House最佳实践”。综合看来，企业应该按照市场、组织、人力资源管理系统三类环境的约束，由外而内地选择选择最契合的人力资源政策组合。在深度观察了数十个企业样本后，我在三个维度中填充了不同的子维度，并给出了相应的人力资源政策选择倾向，把这一分析框架称为“人力资源政策选择MOS模型”。（如图3）。

　　市场环境契合即为企业的业务提供战略层级的支持。HR们面对完全基于外部视角提出的战略，往往需要对其进行二次解读，明确其对于人力资源管理的具体需求。这一过程中，并不存在明确的逻辑，完全需要HR对于战略和人力资源管理的感知，而前者更是新要求。例如，一个电商企业提出了差异化的业务战略，HR应该明白，在同质性的市场竞争者中，差异化即是要创造独特的客户体验，因此，应该增加内部的组织柔性，扩大试错空间。但是，HR如果不懂企业战略而按图索骥，就不会发现电子商务行业这样一个消费者异常敏感、且迁移成本极低的市场，内部流程的过分柔性容易形成外部产品体验上的波动，极易挤走顾客。

　　与组织环境契合即HR一定要考虑人力资源政策实践是否与组织环境匹配。企业内部权力格局、利益分配和文化传统都会影响人力资源政策实践的实施效果。比如，面对高品质人才的巨大缺口，显然应该强调外部招聘，但如果在一个强调“圈子文化”的国有企业，这种引入大量空降兵的做法显然就是不合宜的。又如，在一个习惯了平均主义利益分配的企业强行推行绩效考核也是不明智的。

　　这里的人力资源系统并非E-HR的IT系统，而是指人力资源管理体系。与人力资源系统环境契合即人力资源政策实践之间要形成合力，而非相互抵消。例如，某咨询企业采用了大量使用应届毕业生的招聘模式，其培养系统却并未提供足够的支持，绩效管理上也对人均营收、回款率、复购率等结果指标给予狂热支持，结果自然是造成员工失去方向感并大量流失。

　　当前，企业在人力资源政策选择上存在普遍问题。一是不能理解战略、组织和系统环境；二是人力资源职能背对背作战，陷入了对于专业的执迷中。最终的结果就是，人力资源政策以专业的名义与战略、组织和系统脱节。事实上，在三种环境的约束下，企业在人力资源政策上的选择并没有多大空间，应该是精心计算的结果。

　　按照“人力资源管理House模型”打造房子只是方法，人力资源管理工作的目的是产出组织能力。我将组织能力概括为一个“三明治模型”。

　　组织能力是一种虚拟概念，但却最能够实实在在地被企业家感知到。我接触的老板最喜欢咨询的一个问题是“怎么样提高企业的组织能力”。但是，他们大多不能为组织能力给出明确定义，于是，我转而问他们为何会产生这种诉求，得到的答案大多是“我感觉我的员工不像我预期那样行动”。其实，最直接的描述是，组织能力是一种基于人力资源管理体系形成的“组织记忆”，这指引了企业的“群体行为模式”，员工个体很难对抗这种行为模式，会被自然卷入成为其中一份子。从形态上看，组织能力表现为企业在竞争中的某些专长，决定了企业在外部市场的“可能性”，比如，快速学习知识的能力、快速与外部合作者建立联系的能力。

　　如果把企业想象成一个装有组织能力的黑箱（Black box），任何资源（各类生产要素）从一端的投入都能在另一端获得可预期的产出（如图4）。如果产出不可预期，那么，必然是组织能力不够。所以，财务效能和人力资源效能都是组织能力强大的表现指标，前者体现为资产回报率、毛利率、利润率等，而后者体现为人力成本投产比、人工成本报酬率、人均营收、人均毛利等。

　　由于人力资源是一切资源流转的中心，是所有营收、成本、费用发生的中心，人力资源效能在很大程度上决定了财务效能，我们大家可以将人力资源效能视为组织能力的最佳代言。反过来说，组织能力强大的企业毫无疑问拥有高人力资源效能。

　　组织价值观——企业信仰什么、反对什么的理念共识，从广义上讲，这个层面也包括企业的使命和愿景。例如，华为的“以客户为中心，以奋斗者为本”，海尔的“永远以用户为是，永远自以为非”。

　　组织规则——企业形成的认可什么行为、不认可什么行为的规则共识，可以是潜规则，也可以是明规则，重点是员工是否认可。例如，海底捞的加班文化，某些互联网大厂的996。

　　组织知识——企业形成的制度、流程、方法论、使能器、模型、数据、基线（baseline）等，这是企业实践中累积下来、能够被全员分享的宝贵经验。

　　这三个维度上的成果存在递进影响：组织价值观是企业的底层逻辑，决定了员工的基础价值判断；基于组织价值观的实践中，会达成关于行为的共识，具象化为若干的规则；而基于规则的共同行动，会沉淀出各类组织知识。其实，从组织能力的构成上看，这就是企业文化的同义词。

　　打造组织能力的任务毫无疑问应该由人力资源部门承担。直接来看，组织知识、组织规则和组织价值观都是由“人”来形成的。人力资源管理运行各类职能，就能够有效改造house，影响个体和团队的状态，从而干预组织能力的形成。当员工按照组织构型的预设角色去行动，且在支持系统的引导下持续一定的时间，员工的行为模式就形成了一定的惯性。于是，组织知识得以沉淀，组织规则得以形成，组织价值观得以达成共识，这就是组织能力。

　　打造组织能力并不是一项专门的人力资源职能，而是以上所有人力资源职能的组合，相当于一套整体的解决方案。所以，互联网时代，HR更应该是“组织能力的构架师”。

　　大多企业的问题有两类：一是没有积极正面的组织价值观，导致了组织规则涣散、负面，自然不能累积组织层面的知识。人力资源管理体系只是放大器，再高效的人力资源管理体系也不可能为扭曲的价值观护航，不可能会产生强大的组织能力。二是人力资源管理体系孱弱，即使组织价值观打下了好的基础，也没有很好的方法转化为组织规则和组织知识。进一步看，由于人力资源管理体系缺位，组织里没有规则和知识牵引群体行为，员工会越来越质疑曾经信仰的组织价值观，组织能力也会崩塌。前一类问题出在老板和高管身上，后一类问题出在人力资源管理者身上。

　　2012年左右，互联网经济起风，各类企业都开始呼唤人力资源管理专业的创新。但在几年的观察后，我必须得说，互联网时代里HR价值受到的严峻挑战，很大程度上并不是因为没有看清创新的方向，而是在于“底盘不稳”。太多企业的人力资源工作根本没有遵循常识，本身就千疮百孔，哪有资格去谈创新？

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